各種調適力

當團體有了「階級」

在心理學的領域中，有個概念是成長團體。是一群人，一起透過小團體的方式，一起促進心理成長、提升心理健康。大多的成長團體會強調接納、保密、分享，也有共同目標(就是團體的主題)，當有太干擾的小團體出現時，帶領者也會出面處理。

人也經常期待身邊的人(同事、主管)，能接納、分享，並且為共同目標努力。

但現實和成長團體不一樣，現實中階級幾乎無處不在、資源是稀缺的。例如職場中，升遷機會就是少，沒人想多加班。在缺乏有效溝通的狀況下，囚徒困境比比皆是。形成階級的方式也千變萬化，例如職位、年資、小團體。只要形成我群和他群的區別，加上權力的落差就是了。

因為資源稀缺、資訊不對等，加上任務需求等因素，讓工作場域和理想中的團體有了很大的差別。
(感謝管理、生涯、職涯專家們的努力， 現在有很多管理方法可以用，都可以延緩不適任的發生~!! )

為什麼會出現彼得原理?

1.高職位、低職位的所需職能不同

從基礎的工作職位升到管理職，需要的能力不一樣。例如文書工作需要的是文書處理能力、行政規劃能力，但升遷到管理職後，原本文書處理工作減少了，多了管理、協調、與人溝通合作的能力。

因此，在原本職位中，個人能力足以勝任。但不代表較高職位裡，其他技能也會做得一樣好。

2.追隨者、服從的人更容易升職

在組織中，容易升遷的人往往是聽話的、服從職場文化的、遵守規範的，這樣的人也就更容易維護現有階級和文化。例如盲從實驗中，一開始的實驗對象會盲從，而且他會教後面的人繼續盲從下去。同樣現象可以在各種地方看到，例如很多陋習，又例如家庭裡的毒性教條。

雖然說人也需要這個現象，如果凡事都要質疑…人會累死。但在組織裡，很難區分追隨者是盲從還是認同。若盲從者升上去，就很容易在現在的環境中，複製現有的文化。

3.人想升到更高的職位

大多人認為自己比大多人優秀

…就會覺得自己的能力，能勝任更高、更難的職位。但其實大多人，高估了自己的能力。

所以~~

綜上所述，大多人認為自己能勝任升遷後的職位，又容易忽略升遷後所需要的技能不一樣，偏偏組織又容易讓沒有反思能力的人升遷。
於是「彼得原理」生生不息~

彼得原理解釋了那些現象?

1.環境層面~

太優秀會被淘汰!!
想出解決辦法、看到制度不完善處的人，因為擾亂階級還達到目標，會被排斥。

架空、調離、空降…
為了因應制度和氣氛，要和善地處理不適任的人，就只能讓他們有名無實了。

制度失去鑑別力
不考核、依資歷升遷，或是考核不出實際的能力等。避免讓不適任的人繼續停留在該職位中，又不能降下去，那就升上去吧!!對組織的傷害就是，等級制度失去鑑別力。

2.個人層面

適任與否要考量4個面向，身心調節能力、社交能力、情商、心智能力(智…?)。不適任則會造成壓力，壓力就形成各種拖延，做了一堆除了正事的事。

因此，要注意自己幾個面向~
壓力有沒有太大?
手腕夠不夠高?
情緒承受能力夠不夠?
新技能學不學得會?

解決「不適任」方法

1.不要升遷

升遷後的技能和現在工作的技能不同，因此可以在升遷後的技能上，出小包。既不影響目前工作，又顯示出不能勝任升遷的職位。(雖然書裡的例子，有的包不小…而且很故意XD)

還要小心，別讓人知道自己不想升遷。(書裡說的不是我說的~

2.快速升遷(for對目前職位不適任

有些狀況下，不適任的是目前的位子，升遷上去反而是好事。例如擅長管理、具有大局觀的人，做雜事反而很悶。

書裡提供幾個方法，
找貴人、多找幾位貴人、保有彈性地多找幾位貴人…
激發貴人動力，讓貴人出手幫你
繞開堵住的升遷管道

結語，重新定義「升遷」

其實彼得原理是一個無法證偽的偽科學概念，怎麼說都對。
不過呢~它依然是一針見血的觀察和洞見。

對自己來說，什麼是「升遷」?

更高的社會地位?更少的工作?更好的薪水?更自由的工作環境?

…升遷後真的是這樣嗎?職涯發展和升遷，有絕對的關係嗎?

對我來說的升遷是，做更喜歡的事、更有意義感、報酬更高。
甚至這三個目標也可以各自發展!!畢竟~市場也不一定會認可你的意義。

如果把金錢、社會地位看成人生無窮的階級…

是不是每個人最終都會停在不適合自己的人生裡?(當然不是
《彼得原理》闡述了階級運作的方式，也提供了一些方法。接下來就是自己的決定了!!

不要盲從!好好選擇自己的人生

好好地認識自己，了解自己的能力、興趣、價值觀。
不然…彼得已經告訴你會發生什麼事囉